Lehren aus dem Volkswagen-Skandal

Volkswagen. Der größte deutsche Autobauer. Die Porsches, die reichste Familie Österreichs. Ferdinand Porsche, das Ingenieursgenie, das die Autos bauen sollte, um nach dem Krieg Hitlers die deutschen Autobahnen zu bevölkern. VW ist ein Stück (Industrie-)Geschichte.

Volkswagen hat in den letzten Jahren aber auch eine andere Geschichte geschrieben: Kennen Sie noch José Ignacio López de Arriortúa, den Einkaufsvorstand, dem vorgeworfen wurde, Betriebsgeheimnisse von GM zu VW mitgenommen zu haben und nach dem der „Lopez-Effekt“ (billige, oft fehlerhafte Bauteile) benannt wurde? Erinnern Sie sich noch an den Sex-Skandal rund um vom Unternehmen bezahlte Prostituierte, die extra aus Brasilien eingeflogen wurden, um den Betriebsrat von Vorschlägen des Managements zu „überzeugen“? Erinnern sie sich noch an die Übernahmeschlacht zwischen Porsche und VW und die Kapriolen, die diese am Aktienmarkt schlugen? Erinnern Sie sich noch an die Schlagzeilen rund um den Machtkampf zwischen dem Aufsichtsratspräsidenten Piech und seinem Vorstandschef Winterkorn? Ein Multimilliarden-Unternehmen mit 100.000en Mitarbeitern kurzzeitig zu einem Ball im Spiel zweier Alphamännchen degradiert.

VW ist für die Nachhaltigkeitsindustrie ein sehr, sehr interessanter Fall. Zum einen beweist VW einmal mehr, dass die Grundüberlegung, schlechte Governance kostet am Ende mehr als sie bringt, richtig ist. Wer das nicht glauben will, muss sich nur den Kurs der VW-Aktie über die vergangenen Tage ansehen. Ein Bild spricht mehr als 1000 Worte.

Zum anderen muss man sich als nachhaltiger Investment-Manager, der VW im Universum und im Portfolio hatte, aber auch die Frage stellen bzw. gefallen lassen, wozu man nachhaltige Fonds braucht, wenn diese Verfehlungen nicht gesehen wurden. Bei dieser Historie ist es ja klar, dass etwas passieren musste.

Aus meiner Sicht gibt es hier mehrere Antworten.

Die erste ist ganz einfach: Wir müssen besser werden! Offensichtlich muss man länger dran bleiben, hartnäckigere Fragen stellen und Antworten kritischer hinterfragen. Wenn Konzerne mit einschlägiger Reputation „Wir haben verstanden!“ trommeln, dann muss man sehr genau schauen, ob hier den Worten auch Taten vorausgingen. Schlechte Governance ist kein „technisches Gebrechen“, sondern im Regelfall in einer Unternehmenskultur begründet, und diese lässt sich nur schwer und schon gar nicht kurzfristig ändern. Wir führen intern sehr oft die Diskussion, ob es nicht besser wäre, Unternehmen, die schlechter Governance (Korruption, Betrug, etc.) überführt wurden, schnell wieder zum Investment zuzulassen. Diese Unternehmen hätten ja jetzt jeden Anreiz, alles zu tun, nicht wieder in solche Probleme zu geraten. Offensichtlich ist das kein ausreichendes Argument. Hier wird für uns als Investoren wohl kein Weg daran vorbeiführen, stärker auf die Kultur und die Spitzenvertreter dieser Kultur, das Management, zu achten. Der Fisch stinkt vom Kopf, wie es so schön heißt!

Zum Zweiten zeigt dieser Fall besser als viele andere Argumente, dass unser Ansatz, auf schlechte Governance zu achten und Fehlverhalten zu sanktionieren, richtig ist. Der VW-Aktienkurs beweist es, auch wenn wir nicht davon profitiert haben, und viele Beispiele, in denen wir aufgrund dieses Zugangs in der Lage waren, Ertrag zu machen bzw. Risiken zu vermeiden (Petrobras, Enron), beweisen es ebenso. VW hat betrogen und Betrug muss leider einmal entdeckt werden. Daraus, diesen Betrug nicht gesehen zu haben, einen systematischen Vorwurf abzuleiten, dass es nicht richtig ist, auf Corporate Governance zu achten, scheint mir, gelinde gesagt, nicht logisch. Nicht jedes Verbrechen wird entdeckt und nicht jedes entdeckte Verbrechen aufgeklärt. Daraus abzuleiten, dass man keine Gesetze bzw. Polizei braucht, ist schlicht und einfach falsch.

Drittens müssen wir als Unternehmen und wir als Branche mehr tun, um mit diesen Risiken umzugehen. VW hat erkannt, dass „Öko“ zieht. Was eigentlich positiv für einen nachhaltigen Asset Manager ist, wurde zur Perversion, da man dafür sogar zum Betrug bereit war. Offensichtlich brauchen wir hier andere, bessere Betrachtungsweisen, um dieses Risiko zu identifizieren. Das ist natürlich schwierig, aber nicht unmöglich. (Unmöglich wäre es dann, wenn man sich die Frage gar nicht stellen würde!) Die Kultur eines Unternehmen erlaubt Rückschlüsse darüber, wie mit solchen Themen umgegangen wird. Statistische Verfahren erlauben einen Rückschluss darauf, ob Daten vielleicht manipuliert wurden. NGOs stellen eine kritische Öffentlichkeit dar, die auf vielen Ebenen Informationen sammeln und Unternehmen herausfordern können. (Nachhaltigkeits-)Ratingagenturen haben das Know-How und die Tools, um großen Unternehmen auf Augenhöhe zu begegnen. Interne Berichts-Systeme erlauben es immer mehr, auch innerhalb der Unternehmen mit solchen Betrügerei umzugehen. In der Regel braucht es mehr Menschen für einen Betrug dieser Größenordnung, als es Betrüger gibt.

Gerade die nachhaltige Asset-Management-Industrie kann eine Speerspitze auch für traditionelle Manager sein, weil sie gelernt hat, die richtigen Fragen zu stellen und solche in der Regel „weichen“ Informationen zu verarbeiten.

Ich persönlich denke, die Lehre aus Volkswagen muss sein, nicht weniger auf Governance zu achten, sondern mehr. Die Hypothese, dass „schlechte Governance kostet“, ist richtig. Was wir aber lernen müssen, ist, bessere Instrumente zu entwickeln, um Fälle wie VW zukünftig früher und öfter zu identifizieren.